Governance

Organisation und digitale Kompetenzen des Landes Berlin

Die Digitalisierung durchbricht bestehende disziplinäre Grenzen bzw. überschreitet die Grenzen etablierter Fachgebiete und klassischer Behördenzuständigkeiten. Die Digitalisierung ist zudem kein reiner Technikdiskurs. Es geht ganz wesentlich auch um klassisch analoge Verwaltungsstrukturen, die ihre Zusammenarbeit neu regeln müs-sen. Die Anzahl an sektorübergreifenden Themen und die Anforderungen an ressort-übergreifende Koordination sowie Zusammenarbeit steigen.


Wesentliche strategische Fragen müssen übergreifend beantwortet und neue zentrale Infrastrukturen (Daten, Netze und Steuerung) aufgebaut werden. Dies wird durch die Vielzahl sektorübergreifender Handlungsfelder im vorliegenden Grünbuch für das Land Berlin untermauert.

Strukturen

Viele der in der Digitalisierung führenden europäischen Städte mit einer vergleichbaren Größe wie Berlin, viele Bundesländer und der Bund schaffen im Moment neue übergreifende Strukturen mit neuen Zuständigkeiten und untermauern diese mit dem entsprechenden Mandat, Ressourcen und Budgets.
Das Land Berlin muss prüfen, ob die bestehenden Strukturen ausreichen, um Verbindlichkeit, klare Verantwortungszuweisung, strategische Priorisierung und Monitoring der Digitalisierungsstrategie sowie der daraus abgeleiteten Vorhaben zu gewährleisten.


Im Moment agiert Berlin mit verteilten Zuständigkeiten. Eine Staatssektretärin und zwei Staatssekretäre tragen ausdrücklich Verantwortung für Teilaspekte der Digitalisierung im Land Berlin: Staatssekretärin zuständig für IKT, Staatssekretär zuständig für die Smart City-Strategie, Staatssekretär zuständig für die Koordinierung der Digitalisierungsstrategie.

Ressortübergreifende Koordination erfolgt z.B. im IKT-Lenkungsrat, der Staatssekretärskonferenz und einem Steuerungskreis Digitalisierungsstrategie auf Ebene der Staatssekretärinnen und Staatssekretäre, die von ressortübergreifenden Arbeitsgruppen unterstützt werden.

Das Land Berlin sollte analog zu anderen Städten und Ländern zunächst die Notwendigkeit des Aufbaus einer zentralen Steuerungsstruktur diskutieren. Neben der zentralen Steuerung müssen die Strukturen in den einzelnen Senatsverwaltungen überprüft werden, um die Digitalisierungsstrategie zu verankern, die damit verbundenen Vorhaben umzusetzen und in Zusammenarbeit mit der zentralen Steuerungsstruktur insbesondere die ressortübergreifenden Handlungsfelder zu bearbeiten.


Stärken

  • Senatsbeschluss zur Erstellung einer Digitalisierungsstrategie
  • IKT-Lenkungsrat
  • Lenkungskreis der Digitalisierungsstrategie auf Ebene der Staatssekretärinnen und Staatssekretäre, unterstützt von einer ressortübergreifenden Arbeitsgruppe
  • GPM-Strukturen


Handlungsbedarfe

  • Diskussion über die Notwendigkeit einer zentralen Steuerung und Bündelung der Zuständigkeiten für übergreifende Digitalisierungsthemen (Festlegung von Strukturen sowie Unterlegung mit Budget und Ressourcen)
  • Überprüfung der Strukturen für die Umsetzung der Digitalisierungsthemen in den Senatsverwaltungen (gegebenenfalls: Anpassung der Strukturen sowie Unterlegung mit Budget und Personalressourcen im Rahmen der verfügbaren Haushaltsmittel)


Kompetenzen und neue Arbeitsformen

Die Digitalwende hat nicht nur Auswirkungen auf Organisationsstrukturen, sondern auch auf die Kompetenzen und neue Arbeitsformen. Die Digitalisierung stellt neue Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltungen. Dazu gehören u.a. Projektmanagementkompetenzen, agile Arbeitsmethoden und ein neuer Umgang mit Fehlern.

Die Digitalwende fordert einen Kulturwandel in den Behörden. Die öffentliche Verwaltung steht im Wettbewerb um qualifizierte digitalaffine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und muss entsprechend attraktive Stellen und Arbeitsplätze schaffen. Die Senatsverwaltungen müssen sich neu aufstellen, um die Chancen und Potenziale des digitalen Wandels zu nutzen. Digital- und methodische Kompetenzen sowie das agile Arbeitsumfeld müssen weiterentwickelt werden.

Die digitale Ausstattung der Arbeitsplätze muss zur Verfügung stehen, um die Digital-wende in den Senatsverwaltungen nach innen zu verankern und um attraktiv für digitalaffine und -kompetente (potenzielle) Mitarbeitende zu sein.

Das Land Berlin hat in den letzten Jahren umfassende Konzepte und Maßnahmen er-arbeitet, die umgesetzt, verbreitert und weiterentwickelt werden müssen.

Die Digitalisierung der Verwaltung weiterzuentwickeln ist ein zentrales Ziel des Zukunftspaktes Verwaltung. Der Zukunftspakt unter Federführung der Senatskanzlei umfasst ein Bündel von 27 Projekten und Vorhaben mit konkreten Zeit- und Maßnahmeplänen, die sieben zentrale Handlungsfelder abdecken mit dem Ziel einer effektiveren und effizienteren Verwaltung.

Die für die Fortbildung der Beschäftigten des unmittelbaren Landesdienstes zentral zuständige Verwaltungsakademie Berlin (in Verantwortung der Senatsverwaltung für Finanzen) hat ihr Veranstaltungsprogramm um digitale Inhalte und neue Formate ergänzt.


Stärken

  • Zukunftspakt Verwaltung mit dem Ziel, die Digitalisierung der Verwaltung weiterzuentwickeln
  • Ansätze zu Weiterentwicklung der Verwaltungsakademie Berlin (in Verantwortung der Senatsverwaltung für Finanzen) mit digitalen Inhalten und neuen Formaten


Handlungsbedarfe

  • Weiterentwicklung von Digitalkompetenzen in der Verwaltung
  • Weiterentwicklung von methodischen Kompetenzen in der Verwaltung
  • Weiterentwicklung eines agilen Arbeitsumfelds in der Verwaltung, um attraktiv für digitalaffine und -kompetente (potenzielle) Mitarbeitende zu sein


Kooperation mit der Stadtgesellschaft

Ein wesentliches Potenzial für den Aufbau von Kompetenzen durch das Land besteht in der Zusammenarbeit mit der lokalen Digitalwirtschaft und der digitalaffinen Zivilgesellschaft. Berlin ist ein Hotspot des digitalpolitischen Diskurses und der Digitalwirtschaft in Deutschland und Europa. In den zivilgesellschaftlichen Organisationen, Unternehmen und Startups in Berlin gibt es viel technologisches und methodisches Wissen zu digitalen Veränderungs- und Geschäftsprozessen. Aber: Das Digitalisierungs-Know-How in der Stadt wird noch nicht hinreichend für die Stadt genutzt. Insbesondere die vielen Lösungen und Konzepte, die im Bereich Soziales Unternehmertum und Gov-Tech in der Stadt sowohl von kommerziellen als auch von ehrenamtlich motivierten Initiativen entwickelt werden, können stärker vom Land Berlin genutzt werden.

Dass eine verstärkte Zusammenarbeit mit der Zivilgesellschaft bei der Problemlösung helfen kann, hat im Rahmen der Corona-Situation die Projektplattform HackTheCrisis des CityLab Berlin gezeigt: Als Reaktion auf den Lockdown und die Einschränkungen vor Ort haben viele lokale Initiativen des Einzelhandels sowie nachbarschaftliche Initiativen, zivilgesellschaftliche Akteure und technikaffine Personen die digitalen Instrumente der Plattform genutzt, um sich zu vernetzen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Mit dem CityLab und dem InfraLab gibt es bereits neue Innovationsräume, in denen Verwaltung und städtische Unternehmen innovative Ansätze entwickeln und erproben.

Mit dem Pilotprojekt „Arbeit mal anders“ der Senatsverwaltung Finanzen wird das agile Arbeitsumfelds in der Verwaltung entwickelt. Diese Ansätze stellen einen guten Ausgangspunkt für die Etablierung von neuen Arbeitsformen und -methoden dar.


Stärken

  • CityLab und InfraLab als Innovationsräume
  • Pilotprojekt „Arbeit mal anders“ der Senatsverwaltung für Finanzen zur Entwicklung eines agilen Arbeitsumfelds in der Verwaltung


Handlungsbedarfe

  • Erprobung und Intensivierung der Zusammenarbeit mit der lokalen Digitalwirtschaft und digitalaffinen Zivilgesellschaft zum Aufbau von Kompetenzen: Das Digitalisierungs-Know-How in der Stadt muss noch besser für die Stadt genutzt werden.